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目前若智若巧若愚若拙

发布时间:2021-07-15 22:33:08 阅读: 来源:端子机厂家

若智若巧,若愚若拙

若智若巧,若愚若拙

2009年06月09日

——展辰达创始人陈冰其人其事

面容和蔼,乡音浓厚,因戴眼镜而更显深邃的眼神,并不流利的口若悬河,和善言行,还有那出镜时的农夫式休闲打扮,展辰达创始人陈冰的亮相始终保持了一贯的神态、语言和装束风格。

三年前,有幸对展辰达(深圳新老工厂)进行过实地拜访,与这家企业的负责人陈冰也有过两次面对面的交流。第一次是他亲自到我当时服务的单位来接的,第二次则是他亲自护送回的。陈冰对我所做评论的兴趣与见解一直都很支持,他总是鼓励我要有自己的思想和原则。虽说我俩之后常有联系,但谈不上多熟悉。只是对于一位在中国涂料行业里有口皆碑的企业老板,《中国涂料人物志》这个栏目自然是绝不能放过的。

一、若智若愚

陈冰的目标是将展辰达打造成真正的民族品牌和优秀企业,形成真正的所谓以人为本的企业文化。

1、安居乐业

展辰达在发展的过程中一直为众多外资企业所关注,但陈冰认为“多少个亿”并不是他以及他所带领的这家企业的追求,甚至调侃地说——“自己只要有套房有辆车,加上100万的存款,就可以过得很好了。可员工了?我觉得并购会给他们在心理和经济上都会带来不同程度的影响,于情于理我不希望这样,这不符合我们的目标,作为老板我对员工负有。” 1面其变成更大的问题

在陈冰的思想指导下,展辰达成立了自己的社区管理委员会,也是最早成立工会和党支部的民营企业之一,更坚持着“拒绝加班”的原则。陈冰认为,每个员工都有家庭的和义务,属于家人的时间,企业应尽量不去占有,至少现在国外都闹着4天工作制了。

他认为企业并非是只看钱财和为老板谋取私利的工具,企业是属于全体员工而非老板个人的,应该一如既往地给予员工、经销商和终端用户输出信心和关怀。对于当下不少富人都热衷于移民,他不敢苟同——“我们的目标是安居乐业,老板都跑了,员工不可能安下心来工作,经销商和终端用户不可能对你有多大的信心。”

记得一位同事曾说:“现在绝大部分的企业是一百个人在为制造一个百万富翁而努力工作。”此话并非全无道理,但具体还得看企业处于何种阶段与状态,还得看企业老板的境界如何。拿展辰达打比方,恰恰相反,陈冰是“一个人在为制造一百一千个百万甚至千万富翁而战斗”。

2、以身作则

回想当年时常的驱车奔波走市场,陈冰曾发出如下感慨:

“老板在具体事务处理上的能力不能太强,否则很容易导致你什么事都做,什么事都管,于是你的员工便找不到他们的价值和位置,甚至因此郁闷而反过来怨你。所以好老板需要有一定的高度和人格,企业也必须要有充分的授权机制。老板需要认识到,企业是全体员工而非你个人的,你和普通员工只是分工与职位不同罢了。还需要注意的是,老板若想隐瞒企业的一些什么东西(尤其是财务上),这是极不现实也不可能的,最终只会害了自己,因为成为一个真正企业的首要前提是透明和标准化。”

上述感言说的很直接很深刻,再概括一下,那就是——老板的能力不要太强,不要让企业离不开老板。企业说到底最终确实是由老板来买单或卖单,这是资本的价值所决定的,但问题是不管你是什么性质什么类型的企业,只要你希望得到真正的发展,就必须得依靠依靠那些敢说真话、能干实事、富有远见的强大团队,而非某一个强大的人。

二、若巧若拙

只有想办法去帮助别人,自己才会有机会,总为自己想着降低成本的企业并不是好企业。在涂料行业里,陈冰在这方面是一个活生生的典范。

1、力挺员工

对于有能力和自信,希望走出企业岗位去创业的员工,陈冰一直以来都是全力支持,甚至是扶持和鼓励的。展辰达多年来所一直奉行的内部子弟兵创业政策,在整个行业也早已是家喻户晓。陈冰曾说:“这么多年来,从我们这出去的员工单单创办企业的都有七八家了。员工在创业过程中所遇到的一些困难,我们都可以予以理解和帮助,即使其以前所管辖的客户,也可以带走,我们并不介意。市场这么大,有钱大家一起挣,并且涂料这个东西已经是很成熟和同质化的技术产品了,今天你限制他,明天他就会用伤害来回报你。”

有一个行业流传的佳话是,陈冰当年在抓具体经营时,任何一位员工的离职,他都会给对方打一个——询问为什么要走的原因,说声抱歉以及表态欢迎随时回来。

曾经有一个关于CEO失败的主要原因调查,得到的结论是用人不对。为什么用人不对?创业的人,创业初期通常与朋友或同事一起创业。等到公司进入成长期和成熟期以后,同事可能就不再适合原有岗位了,同事就不一定是合适的同事了。这就好比人的能力是可以有线性的变化的,但是没有办法悬崖式地变化和提升,可环境的变化有时候可能并不是线性的,于是,关键原因在于在变化的过程中,人的核心能力跟环境的要求有没有配套——刚好、超出还是不足。

绝大多数情况是,我们不知道有没有配套,不知道不配套的差距在哪里以及究竟有多大的差距;更为麻烦的是,我们知道差距在哪,但我们没有去弥补,或者没有采用合适的行为或人来弥补这个差距。

2、以少促多

陈冰认为,展辰达注重新市场的开发,市场业务和运营模式一直在既定的基础上不断的拓展开来,销量也一直在增长,但这并不是完全依赖于新客户的加盟。成功研发出圆珠笔头球座体所用的超易切削不锈钢这些年来,很多市场上的客户都主动来找展辰达合作,但大多都在经过企业耐心的解释和合情合理市场分析后而被拒绝了,所以多年下来,公司的客情关系一直就比较融洽和稳定。正因此,在市场拓展与管理上,企业和客户都能做到以身作则。

“拿深圳市场打比方,最先我们有20个经销商,后来有计划的逐年减少,直到最终我们确定了七个,于是大家之间均相互签订经销协议和市场公约,并制订了有效的价格与渠道管理制度,以及定期举办市场推广建设协调会。客户数量是减少了,但是市场销量却是增加了,市场价格与渠道管理也是更规范了,产品推广与业务模式则是更深入了。”陈冰如是说。

三、君子三不

人无完人,这就好比我们很难相信这个社会从古至今有“君子”的存在一样。君子无所谓好坏,而是真实的自我展现,如范跑跑;君子所求并非完美加崇高,而是有缺加客观,如绝大多数力求完善的我们。当然,一直以来我们都习技术层面上还有很多挑战惯用所谓三不来评价和衡量君子,今天我们也不妨将这三不拿过来对照陈冰做一下简要的分析。

1、不忧

不忧是君子实现的第一步,很多时候我们之所以忧,主要是因为我们不具备自我否定的勇气与能力。

我想陈冰的不忧,是通过对第二个五年计划的反思而换来的,实质他“付出了10年的代价”,请允许我把这10年称之为浮躁的第二个五年和反思的第三个五年,幸运的是他到现在还年轻。在那个浮躁的第二个五年计划里,企业经历了家装与家具的抉择、多品牌定位及推广、多渠道多模式拓展(如疯狂的家装公司渠道深度开发)、因股东及主要管理者之间对企业运营和市场见解的不统一而导致内部组织结构与营销方式变化过快等。客观地说,这些在当年触发行业神经的行为都是缺乏延续性和不成功的,我们可以把它概称为行业高速增长下,浮躁四多模式(多领域多品牌多渠道多模式)之常态失误。

在反思、积蓄和等待的第三个五年计划过程中,陈冰开始对行业里其他企业的事情越来越知之甚少,这一是因为他的自信与远见在成长,二是因为在思维上对“跳出企业看行业,跳出行业看产业”的领悟。当然,这不并非说陈冰就找到了人生的解脱,并非说行业里就没有对手,只是遇一知己(找个等量级的对手)确实太难。因为当下社会已经进入一个缺乏常识的年代,因为行业的一位长者曾对我如是说——涂料这个行业很低级,但能真正看透它的也就三五人罢了。

公元2006年,在那个第三个五年计划已过一半的日子里,陈冰曾表态——我们与华润的差距至少有10年。只是现在的华润已非当年的华润,而展辰达在陈冰的带领下在浮躁的第二个五年计划之后便早早的脱离了跟随者的路线,反思后走出了一条属于自己的短平快之路。在进入21世纪后的新一轮市场竞争中,展辰达在陈冰的带领下毫无疑问已经成为行业本土领军企业。

在与人交流时,陈冰表现出一种略显主观式的镶嵌风格,他的普通话并不标准,乡音很重,但言谈举止却能散发出平易近人和热情洋溢的气息,可以明显的感受到他的开放、分享和感。他认为没有感、使命感和开放价值观的企业是无法长久的,面对越做越大的涂料事业,他的愿望是利用企业的平台向全国乃至全世界传递我们的文化、价值体系,不是宣传,不是占有,而是分享。

2、不惑

只有具备了不忧,才可能真正实现不惑。

进入第三个五年计划后,当行业仍在继续着浮躁时,陈冰及其企业则已经在反思中冷静下来,并另僻拥有“自主知识产权”的短平快发展道路。到2006年从我与陈冰认识的第一天起,我内心便深深的感觉到——我开始了和陈冰一起积蓄而等待的旅程——我在等待他何时“再横空出手”,而他在等待的则是一个“迟来的爱”——郭生式操盘人物的出现。

积蓄已久下,等待已然成为现实,如何扩张如何收缩、五年十年的战略及规划也基本明确。与家装领域“经典”的战略明确与大力推广,以及全国性分厂建设的继续推进同时进行的,那便是家具涂料领域的“收缩”战略——分销体系的收缩,直营体系的扩张。其实,家具涂料领域的“收缩”并非意味着家具涂料不再是重点,恰恰相反,而是将领域的发展由传统的分销模式向以全国性分厂为基础的密集分销及直销模式而转变,这符合新一轮战略调整的需要(或者可以称之为第四个5年计划)。

常识告诉我们,为了更好的发力,事先必须有一个收缩的动作。这就好比要想手伸出去有力,指头就必须先收缩作握拳状,手臂在伸手之前就必须得有个收缩的动作。这并非什么高论,只是当今社会乃一个常识稀缺的年代。

销量可以成倍增长跨越,而管理和发展却目前有2种方法,1种选用光电位移传感系统.价格便宜.但误差大.不能跨越,文化也不是像谈笔销售交易般的短期之功。陈冰深刻的认识到增长与发展的道理,于是我们才可能看到即便在大环境不好的情况下,在整个行业都处于战略收缩的状态下,他仍可以从容的全力而为。但在企业发展过程中,我们会发现每个阶段对于涉及企业运营关键的能力要求与强度都是不一样的,而操控企业的我们的能力又是很难自然的实现交错发展。所以,作为企业的负责人,在每个阶段都要知道企业最需要解决和明确的问题是什么,以及如何来进行弥补。

企业和人超微粉体矿物填料每一年最少有210万吨以上用于各种塑料制品中一样,永远都存在问题。在前进的道路上,一旦旧惑逝去,新惑便自然接踵而来,陈冰自然也无法例外。从目前情况来看,在管理体系的提升建设(总分、分分之关系及调控模式,以变各自为阵为统一整体运营)、如何实现销售分权模式下的市场集权(以更好的实现品牌与资源的整体运营,避免将市场费用节省为利润的短视思想与行为)、人力资源建设(职业化团队的打造、新老团队的融合、老员工管理队伍的管理思想与技能之提升)、在管理提升和市场集权的逐步实现过程中对多领域多模式推进下的资源的合理调控、基于企业整体运营(主要是经典品牌与各地分厂、分公司及直营体系建设)下的资本运作、基于所谓“乡党”下以人为本之企业文化的突破等方面,陈冰将面临的新认识与挑战,以期与第四个乃至第五个五年计划之战略相配套。

今天的展辰达显然尚未具备向一流公司冲刺的整体实力,但却因为今天的远大战略定位以及在本土行业中的地位已经不同往年,企业的发展已经达到向一流公司迈进的过渡阶段。这必然要求企业在战略规划、管理水平、运营模式、选择优势成长领域、高管团队建设、资源整合及资本运作能力上,需要有一个平衡和相互推进。客观来说,陈冰和他的企业都尚未做好充分的心理准备,企业上下也未必完全形成统一的思想认识。

3、不惧

在不忧与不惑上有了积累,不惧则水到渠成。只是从陈冰过往行为来看,其不惧——“要么不做,要么彻底”之风格,恐怕更多的是人性使然。

在本土木器家具涂料领域,他不惧怕任何企业,尤其是在深圳、东莞、惠州、上海、北京等大市场。在谈到大市场运营的关键因素时,他给出了“快速反应”的回答。他认为,在批量生产和规模经营上,NP、ICI等外资企业有着较大的优势,但在木器家具涂料这样强调个性化、工艺与快速服务需求强烈的领域,本土企业应当比外资企业有着更大的优势。在2008年北区经销商会议上,陈冰更是明确表态——有生之年绝不卖。当然,应对内外环境的变化,他对企业进行了从容而闪电式的战略调整——这是第三个五年计划之积蓄过程后的一种能量释放。

其实我们在理解不惧时将有着不同的产品外形,都是从遇强遇难的角度来说的,但客观来看,遇弱遇顺时也同样存在不惧的问题。而陈冰正好具备了一般人所不具备的不惧品质,那就是其内心能够对人予真正的尊重——以人的一切来看人——不管他是强是弱,无论他是难是顺。好比每每看到我的那些常识性评论,他都会打来与我进行交流一样。

想起三年前为了求学提升而一度选择离开涂料转投顾问行当时,我曾征求不少友人意见,而唯独只有一人表示赞同,这个人就是陈冰。记得他当时是这么说的——你呆在这样的企业和行业,对你来说如同是一种浪费,整个行业确实很需要你这样的人,可你却并不适合目前我们的这些企业。这就是陈冰,既平易近人,又更沉着到“望而生畏”。

中国涂料市场竞争才刚刚开始,在经历了快速增长、浮躁分歧、反思积蓄的三个五年计划之后,陈冰所带领的展辰达也才刚刚开始真正的发力。我们有充分的理由坚信——陈冰已经成为他所带领的这家企业的标签,其标签效应,也必将与企业的发展形成相辅相成的关系——随着企业的健康发展而一步步放大。

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